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金属加工在线赌博送体验88彩金的报废核算及考核

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楼主
发表于 2016-12-27 22:17:39 | 只看该作者 回帖奖励 |倒序浏览 |阅读模式
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本帖最后由 yanglb 于 2016-12-27 22:22 编辑

金属加工在线赌博送体验88彩金的报废核算及考核

金属加工在线赌博送体验88彩金工序复杂一般经过多个道次工艺,给成本核算和分析带来了一定困难,本人没有接触过该在线赌博送体验88彩金ERP的成熟应用,就根据本人接触到的手工部分和大家分享一下:

以熔炼环节为例:
投入:材料部分包括铸锭和合金;加工成本部分包括能源,物料消耗,人工,折旧成本等等
产出:合格铸锭,报废铸锭(有些可回收利用)
投入材料和产出的差异为烧损(金属熔炼时的损失)

熔炼环节的报废可以根据全部投入金属的总量单独计算报废的损失然后损失的成本摊到合格品上,或者全部以全部合格铸锭计算。

铝在线赌博送体验88彩金金属价格和加工费单独报价,金属核算单独介绍,一下也只介绍加工费。比如铝锭投入950公斤,合金50公斤,产出合格铸锭920公斤,报废60公斤,烧损20公斤。发生各种成本合计5000元。按照投入计算单位消耗5000/(950+50)=5元/公斤,其中报废60消耗300元,烧损20消耗100元成本,也即投入5000元加工成本,其中400元无效消耗。合格品原本单位消耗5元/公斤,但需要额外酚酞无效消耗的0.43478元/公斤,合格铸锭也即5.43478,也即5000/920.尽管计算的结果一样,但对于绩效的考核却不一样。投入核算口径关注总投入的单位加工成本,是看投入的单位成本效率。以合格铸锭产出为口径是关注合格品的实际成本,但忽视了对报废和烧损的关注。个人更倾向于从投入到产出口径的计算逻辑,这样比较清晰和完整。同时让成本中心时时关注本部门的报废损失和机会。
其他道次核算类似,只是上下道次的半成品存在成本的继承,还是可以用分开的模式逐个工序累加,如果各工序月末半成品较多则需要确定半成品的计价模式

目前我司成本结账的逻辑是年初制定各工艺道次的标准成本,差异=(期末在产品道次标准加工成本合计-期末在产品道次标准加工成本合计+入库产成品工艺成本)-本月全部制造费用,产成品用标准加工成本入库核算,差异直接进入当月利润表。

我司并没有严格考核成品率,成品率有技术部门统计,我不确定他们造假,他们总说很好,提高多少,但财务上看不到数字。建议按照实际的加工道次和总的报废统计考核,并设为关键指标进行绩效激励。

因为没有系统,核算粗放而且难以解释差异, 报废,返工,试样成本总经理的小姨子也不愿分开,成本一直没有大的进展。明年再想想如何改进吧。


希望金属压延加工在线赌博送体验88彩金的朋友参考一下,欢迎大家指正交流,更希望有压延在线赌博送体验88彩金系统经验的朋友分享经验,谢谢!







评分

4

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沙发 2楼
发表于 2016-12-28 08:35:59 | 只看该作者
差异=(期末在产品道次标准加工成本合计-期末在产品道次标准加工成本合计+入库产成品工艺成本)-本月全部制造费用
藤椅 3楼
发表于 2016-12-28 09:39:00 | 只看该作者
最好通过信息系统管理
板凳 4楼
发表于 2016-12-29 10:52:43 | 只看该作者
  楼主这个财务总监也过的并没有头衔那么光鲜亮丽啊。

上述情况描述存在的问题如下:
1.生产各道次工艺,不关注报废和烧毁。(报废有些可以再回收利用,烧毁直接计入损耗。)
2.没有严格考核成品率,也和问题1没有关注损耗率相关联。
3.没有ERP系统纯用手工核算,小姨子水平低,没有能力也没有意愿去修改现有Excel函数计算流程。

一、绩效考核
可能是由于级别的局限性,觉得楼主过于看重绩效考核了。我们假设现在贵公司已经设置了相关的绩效考核,那又怎样,并不是设置个考核指标就能降低损耗的,并且对楼主更关心的成本计算没有任何改善。
我们公司属于制造业也不考核损耗率,不过我可以私下测算。增加一个绩效考核目标,站在公司的立场来说是好的,有利于改善公司业绩。但站在被考核人角度来看,增加一个绩效考核项目,几乎只意味着又多了一个扣钱的地方。
你所在公司是中国区总部吗?为什么中国区总部,或者美国总部对这方面不进行考核呢?如果高层都不愿意推动,或者推动不下去,你就要好好想想其中的原因了。
我听人说管理是妥协的艺术,我也深以为然,虽然对这句话其实我还没有太深的体会,只觉得这句话是对的。

二、成本核算
如果不更换成本会计,或者成本会计不常去一线了解情况,不耗费巨大精力进行演算成本,贵公司成本方面是不会有什么变化的。(我认为贵公司存在的问题不只是成本计算方法那么简单,很可能你们连基础数据的准确性都无法保证,也没有对生产各环节进行合理的优化。)

因为你深入一线你才会了解,生产部人员竟然不是严格按照BOM配方进行投料生产的?投料的数量不一定是严格按照BOM配方、材料也可能存在替换投料的情况、或者某个材料根本没采购了但是BOM配方却没有更新等等,这些都是我实际遇到过的。这些情况不去一线我只会默认他们是严格按照BOM配方进行投料生产,顶多存在一点点的误差。还有其他很多超出你想象的事情,不去了解怎么会知道他们竟然这么做。

没有ERP不只是计算的问题,更多的是你无法获取更多数据,利用数据之间的关联性进行倒推、测算,更严重的在于你根本无法保证基础数据的准确性。
(比如可以通过材料的耗用数量与产品入库数量,测算出损耗率。但贵公司确定能提供真实的入库数量?比如看似入库100吨,可其中有5吨是因故领用的仓库产品。实际入库数量为100-5=95吨。)

都说制造业是最重视成本的,我却不以为然,大部分制造业公司仍然是只看重销售和回款,看重利润,唯独嘴上看重成本,实际轻视成本。

上班忙回复就有点凌乱,将就着看。

报纸 5楼
 楼主| 发表于 2016-12-29 11:17:49 | 只看该作者
编号369 发表于 2016-12-29 10:52
楼主这个财务总监也过的并没有头衔那么光鲜亮丽啊。

上述情况描述存在的问题如下:

中肯,谢谢回
!痛点就是成本薄弱。质量说成品率提高很多,但财务数据无法反映,也无法验证。另外就是预测时无法预计期末在产品的状态和数量金额。现有逻辑的计算的数据和实际相差极大,加工费差异无法准确计算。我也做好了模板,试图让总经理的小姨的去做,可他根本就不懂。明年我都准备自己做了。
地板 6楼
发表于 2016-12-29 13:11:37 | 只看该作者
yanglb 发表于 2016-12-29 11:17
中肯,谢谢回
!痛点就是成本薄弱。质量说成品率提高很多,但财务数据无法反映,也无法验证。另外就是预 ...

  千万别这样想,您一个财务总监去干成本会计的活,这叫什么事儿啊。财务总监不是应该搞那些高大上的事情吗,什么融资啊、资本市场啊、财务管理、风险控制什么的啊,什么高大上做什么啊,你不能这样毁了广大财务人员的梦啊。

而且恕我直言,你个财务总监去干这些细碎的成本会计的活,是干不好的。
  先说时间,从了解生产工艺、产供销各个环节存在的情况、理清公司存在的问题,这些要花费的时间超过你的想象。你哪有那么多时间精力
  再说了解情况,你个财务总监去能了解到什么,生产员工敢告诉你乱投料吗,仓库员工敢告诉你,领料混乱、入库混乱,他们私下补手续把账调平吗?

  其实如果有个比较有能力又懂事的成本会计,把自身定位在协助各部门优化完善流程,坚持只解决事情不追究责任的原则。对于那些合情不合理的事情睁一只眼闭一只眼,能改善就改善,不改善就照旧,不过多的碰触对方的敏感点,比如动不动就要绩效考核,这种超得罪人。
  他们也会乐意配合,比如仓库产品不准,对于营业部发货、生产部生产、仓库发货、采购部采购全部都有影响,而且很痛苦。谁不想仓库是准的,这样工作都省心很多。但牵扯太多部门了,需要耗费精力去慢慢清理,也需要一定的专业能力,更需要领导支持,就只好得过且过,过一天算一天。

  当然我说的是细碎的具体事情,致力于创造合作共赢的局面,提高工作效率、基础数据的准确性,在此之上才能谈其他。对于宏观层面的事情我也不太了解
  就你们公司现在的情况来看,如果想把成本搞好,势在必行的是需要招一个成本会计,且必须是具有制造业成本经验具有钻研精神的。
  根据贵公司的情况,最佳的是外招一个材料会计,主要负责采购-生产-仓库的事情,实则做成本会计的事情。也可以退让一步,美其名曰给小姨子做助理,协助成本会计做好材料方面的事情。次优选择就是通过内部工作内容的调整,腾出一个人来做成本会计。
7
发表于 2017-1-5 10:20:43 | 只看该作者
编号369 发表于 2016-12-29 10:52
楼主这个财务总监也过的并没有头衔那么光鲜亮丽啊。

上述情况描述存在的问题如下:

同意!
8
发表于 2017-1-6 16:09:57 | 只看该作者
听小姨子的
9
发表于 2017-1-16 16:34:49 | 只看该作者
在上一家单位,有比较健全的数据统计系统以及账实稽核制度。ERP和MES对接,相对数据是不落地的。准确性会高很多~当时觉得做成本无非是核对单据解释差异分析原因,开开成本分析会做做预测跟踪改善事项。
来到现在的新建公司,才发现原来做的似乎是在前人搭建好的舞台上跳跳。真正该做的是建立整个内部物流的数据实物流程,利用核对的杠杆监督统计实物流转,怎么区分数据渠道监督、体现制程业务数据。健全的供应链,真的需要太多人的智慧了。
越深入,越发现以前的自己所知的是多么有限。
10
发表于 2018-12-6 14:09:24 | 只看该作者
都是牛人
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GMT+8, 2018-12-19 20:41

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